Kinderen zo thuis en huiselijk mogelijk laten opgroeien, dat is het doel van ‘kleinschalig specialistisch wonen’. Het is een Drents initiatief dat in volledige open samenwerking tussen aanbieders en gemeenten wordt ontwikkeld. Lees in dit verhaal hoe gemeenten en aanbieders dit doel hebben vormgegeven.

Aanbieders en gemeenten onderkennen het belang van kleinschaligheid. De gedeelde visie is dat als nu wordt ingezet op het voorkomen van verplaatsingen dit in de toekomst zal leiden tot kwalitatief beter en duurzaam wonen en een daling in de vraag naar specialistische woonplekken. De voorbereidingen voor dit initiatief zijn al in 2020 gestart en op woensdag 15 december 2021 besloten de wethouders van Drenthe dat het project van start mag.

Eind 2020 publiceerden wij al een praktijkverhaal over het Bestuurlijk Transformatie Akkoord Jeugd Drenthe (BTA), waarin wij spraken met Annemieke Smit (Yorneo), Alinda Kloosterman (Cosis) en Harmke Vlieg (wethouder in Assen). Op dat moment was het twee jaar geleden dat twaalf Drentse gemeenten en vijf grote aanbieders het BTA hadden ondertekend. De eerste resultaten van diverse projecten onder het BTA begonnen net zichtbaar te worden. Nu, een jaar later, spreken we met Marianne Langebroek (projectleider bij Yorneo en van het project kleinschalig specialistisch wonen), Ina Kuipers (directeur Noord en Midden Nederland bij Ambiq) en Robert Kleine (wethouder Jeugd, Onderwijs, Welzijn en Cultuur in de gemeente Emmen en tevens initiatiefnemer van het BTA). Net als vorig jaar staan zij ons gezamenlijk vanuit de verschillende perspectieven te woord; tekenend voor de open cultuur tussen aanbieders en gemeente in Drenthe.

Een terugblik op het vorige praktijkverhaal

Met het BTA (Bestuurlijk Transformatie Akkoord) constateerden en erkenden de twaalf Drentse gemeenten en vijf grote aanbieders dat hun denkrichtingen vooral vanuit de systeemwereld kwamen en dat daarmee de aansluiting op ‘de bedoeling’ uit beeld was geraakt. De kern van het akkoord is dan ook om beter aan te sluiten bij de leefwereld van kinderen, jongeren en ouders. Met het akkoord wordt de focus expliciet gelegd op de bedoeling van de transformatie, niet op de systemen die daarvoor nodig zijn. Gezamenlijk willen de ondertekenaars zorg dragen voor een kwalitatief goed jeugdhulpaanbod tegen betaalbare kosten.

Het BTA is te zien als een soort paraplu met uitgangspunten en doelstellingen, waaronder verschillende bewegingen, projecten en pilots worden georganiseerd. De zes bewegingen die vanaf de start prioriteit hebben zijn online beschikbaar. De uitwerking van de bewegingen in initiatieven ligt niet al vast in het akkoord, maar wordt opgepakt in wisselende, kleine groepjes waarin de gemeenten en aanbieders samenwerken. Elk initiatief wordt uiteindelijk door de twee Drentse inkoopregio’s (Zuid-Drenthe en Noord- en Midden Drenthe) vertaald naar een marktinstrument, zoals een subsidie of een inkoopprocedure.

 Vorig jaar noemden Annemieke, Alinda en Harmke al als belangrijkste succesfactor het gezamenlijk optrekken en het open zijn naar elkaar. De aanbieders en gemeenten hebben geleerd dat transparant zijn over de eigen visie, aanpak, doelen en data helpt om de juiste beweging voor elkaar te krijgen. Anderzijds is ook geleerd dat initiatieven opzetten tijd kost en dat er aanlooptijd nodig is voordat impact en besparingen zichtbaar worden. Maar dat weerhoudt de Drentse samenwerking zeker niet. Alinda vatte het mooi samen: “Het gaat echt over samenwerken in netwerken. We zitten met elkaar in een steeds krappere markt, waarin goed gekwalificeerd personeel bijvoorbeeld echt schaars is. We hebben er veel meer aan als we met elkaar de schaarse middelen goed in weten te zetten, dan wanneer we er onderling om concurreren. We hebben het gewoon met elkaar te fixen.”

De opzet van kleinschalig specialistisch wonen

Een jaar na ons vorige gesprek lijkt de gezamenlijkheid en samenwerking nog steeds centraal te staan in het BTA. Ina: “We hebben één keer per zes weken bijvoorbeeld een overstijgend overleg met de partijen die bij het BTA betrokken zijn. Hier bespreken we zaken die zowel regionaal als bovenregionaal van belang zijn voor het verbeteren van de jeugdzorg. Het is goed om bewegingen en uitdagingen uit te wisselen, dat geeft houvast. Samen daarover nadenken heeft een meerwaarde.” Zo wordt er gekeken welke bewegingen er overstijgend nodig zijn voor de Drentse jeugd. Uit verschillende onderzoeken binnen het BTA kwam het belang van kleinschaligheid naar voren, gerelateerd aan de behoefte aan passende verblijfsplekken voor jongeren. Hiervoor is het initiatief kleinschalig specialistisch wonen opgericht binnen het BTA, waar Marianne, Ina en Robert ons graag meer over vertellen. Het doel? Jongeren zo duurzaam mogelijk laten wonen op de plek die het best passend is voor hen, en daarmee het voorkomen van verplaatsingen. Zo hebben jongeren een woonplek waar ze zo thuis en huiselijk mogelijk kunnen opgroeien.

Vijf zorgaanbieders Accare, Ambiq, Cosis, Elker en Yorneo zijn betrokken bij dit initiatief. Marianne neemt ons mee in het concept: “Dit initiatief is opgezet omdat er een aantal jongeren is dat vaak verplaatst is in het verleden en/of waar geen goede woonplek voor gevonden kan worden. Daar wilden we gezamenlijk een oplossing voor vinden.” Bij het kleinschalig specialistisch wonen is het zogenaamde ‘Reizend Specialistisch Team’ een belangrijk component. Marianne: “Dit team wordt ingezet op woonplekken waar vragen zijn over hoe zorg het best passend gemaakt kan worden voor jongeren. Het team bestaat uit collega’s vanuit verschillende organisaties, die ieder hun eigen cultuur en kennis meenemen. Zij ondersteunen tijdelijk de betreffende woonplek, maar doen ook een analyse naar wat de beste en meest duurzame plek is voor een jongere .”

Er wordt gestart met een analyse waar vervolgens een advies uit volgt. Er wordt geadviseerd over de mogelijkheden rondom ondersteuning en kennisdeling. Zo kan worden geadviseerd om een andere plek te zoeken, maar kan ook op de woonplek zelf aanvullende ondersteuning geboden worden Concreet zijn er na het advies drie stromen mogelijk:

• Stroom 1A: Inzet reizend specialistisch team op bestaande woonplek
• Stroom 1B: Advies passende (bestaande) woonplek met/zonder inzet reizend specialistisch team
• Stroom 2: Hoog-specialistische woonplek: zo thuis en huiselijk mogelijk en “het anders doen waar dit kan én moet”

Het mooie is juist dat we verschillende perspectieven, belangen en verantwoordelijkheden hebben: zolang we met elkaar in gesprek blijven is dat alleen maar goed en versterkt het eindproduct.

Robert reflecteert op de totstandkoming van deze opzet: “Wat interessant is aan het proces, is dat je het eerst ‘hoog-over’ met elkaar gaat bespreken. Dan ben je het snel eens met elkaar. Als je de diepte ingaat, merk je dat sommige zaken toch aanvullend overleg vragen. We gaan het niet overal over eens worden waarschijnlijk, maar dat hoeft ook niet. Het mooie is juist dat we verschillende perspectieven, belangen en verantwoordelijkheden hebben: zolang we met elkaar in gesprek blijven is dat alleen maar goed en versterkt het eindproduct.” Eén van die zaken waar verschillende perspectieven over bestaan, is het hoog-specialistisch wonen. Hoe wordt daar invulling aan gegeven, is dat voornamelijk tijdelijk of juist een duurzame oplossing? Marianne licht toe: “Daar waar je de vooruitgang en ontwikkeling op gang kan brengen, moet je het zo kort mogelijk houden – dat zijn we met elkaar eens.” Bovendien kan met een sterke stroom 1A en 1B hoog-specialistische instroom worden verminderd, benoemt Ina. “Hoe eerder je het ‘Reizend Specialistisch Team’ inzet, hoe minder je hoog-specialistische ondersteuning nodig hebt. Dat is een belangrijk uitgangspunt waar we scherp op moeten blijven.” Onderstaand zijn de volledige processtromen van het initiatief zichtbaar.

Modelweergave initiatief:

“Hoe eerder je het ‘Reizend Specialistisch Team’ inzet, hoe minder je hoog-specialistische ondersteuning nodig hebt.”

De totstandkoming van het initiatief

Al in 2015 is een experttafel met gemeenten en aanbieders opgericht (DExT) waar ingewikkelde casussen besproken werden. Vanuit de ervaringen van de experttafel is een ‘wittevlekkenplan’ ontstaan, met zowel lokale, regionale als bovenregionale uitdagingen. Ina: “Uit dat plan bleek dat het bij echt complexe casuïstiek met comorbiditeit (mensen die tegelijkertijd twee of meer beperkingen of stoornissen) nog altijd moeilijk was om een jongere op de goede plek te krijgen. Er is kennis vanuit alle markten vereist om daar een zinvolle en nuttige oplossing voor te bieden.” De bewustwording van die complexiteit vormde de basis voor het kleinschalig specialistisch wonen, waarin de behoefte van de betreffende complexe groep continu centraal staat. Dit sluit aan bij de landelijke beweging richting kleinschalig wonen. Robert: “We zien hiaten in de beschikbare woonplekken dichtbij de sociale omgeving van de jongeren waar het over gaat. Daarom is het goed om aan de ene kant een ‘Reizend Specialistisch Team’ te hebben en aan de andere kant na te denken over welke tussenvoorzieningen er nodig zijn.

Ina vervolgt: “Er lopen verschillende initiatieven binnen het BTA, maar wij hadden het gevoel dat specifiek hier veel onnodig leed op zat.” De samenhang van de lopende projecten wordt gelijktijdig altijd goed geborgd. Ina: “Het initiatief is regelmatig in het bredere BTA teruggekoppeld, daar heeft het een vaste plek op de agenda. Daarnaast werd de voortgang vanuit Robert ook in het Algemeen Bestuurlijk Overleg (ABO) van Drenthe gepresenteerd en besproken.”

“Het bleek dat bij echt complexe casuïstiek met co-morbiditeit nog altijd moeilijk was om een jongere op de goede plek te krijgen. Er is kennis vanuit alle markten vereist om een daar een zinvolle en nuttige oplossing voor te bieden.”

De randvoorwaardelijke puntjes op de i

Omdat het initiatief is ontstaan uit een heldere vraagbehoefte bij de experttafel, is gestart met het inhoudelijk ontwikkelen van een oplossing. Later in het proces is steeds meer aandacht ontstaan voor randvoorwaardelijke zaken, waaronder de financiering van het initiatief en de marktinstrumenten die de gemeenten daarvoor hebben. En dat blijkt zo makkelijk nog niet. Robert vertelt: “Die stap maakt het ingewikkeld. We zitten nu in een fase dat de gemeenten besluiten moeten nemen hoe zij dit initiatief faciliteren. Dat is nog niet het meest makkelijke. Een risico is dat gemeenten daarbij een oplossing kiezen die invloed heeft op de inhoud en bedachte kwaliteit. Ik ben benieuwd hoe we daar vorm aan gaan geven.” Momenteel zijn de initiatiefnemende aanbieders en de gemeenten het inhoudelijk eens, maar moeten de randvoorwaarden zoals financiering nog worden ingericht. “Daar zitten nog een aantal bespreekpuntjes in en dat is een mogelijk spanningsveld” benoemt Robert.

De aanbieders zijn in ieder geval goed voorbereid op de laatste stappen richting realisatie. Marianne: “Er is een implementatieplan gemaakt. Als de financiering rond is, kunnen we overgaan tot de implementatie.” Hier ligt een visie aan ten grondslag, benoemt Marianne. “Daar waren we relatief snel uit, dat was een mooi moment van verbindingen leggen en kennis delen met de deelnemende aanbieders.” Ook is reeds een JENN-subsidie toegewezen om te benutten (JENN staat voor Jeugd Expertisenetwerk Noord-Nederland). Deze subsidie stimuleert bovenregionale samenwerkingen om ervoor te zorgen dat jongeren op tijd de hulp krijgen die ze nodig hebben. Met als doelstelling: ‘Geen kinderen tussen wal en schip: 0 zoekende jeugdigen, ouders en professionals met een vraag naar expertise en passende zorg’. Marianne: “Er is dus nog veel te organiseren, maar we weten ook wát we moeten organiseren. We hebben er in ieder geval vertrouwen in dat de gemeente zich goed gaat inzetten om de financiering rond te krijgen.”

Volgende stappen in de financiering van het initiatief

In het bestuurlijk overleg van 15 december is besloten om het reizend specialistisch team onder te laten brengen in de inkoopmodellen van de inkoopregio’s onder de module/ resultaat intensieve behandeling. Na evaluatie volgt een besluit voor het tweede jaar. Hiernaast is besloten dat hoog specialistische woonplekken opgezet mogen worden, waarbij de verbinding met SPUK residentiele middelen (regeling Specifieke Uitkering vergroten van beschikbaarheid van acute jeugd-ggz capaciteit) en andere 3Noord ontwikkelingen (bovenregionale zorgafspraken met de drie provincies Drenthe, Groningen en Friesland) moet worden uitgewerkt. De financiering hiervan moet uiterlijk 1 juni 2022 geregeld zijn. Om dit te kunnen doen is een grote inspanning van de gemeenten / inkoopregio’s en aanbieders nodig – innovatie vraagt soms oplossingen buiten de bekende kaders.

Hoe gaat het breder met de transformatie?

Het BTA is een al langer lopende, bredere beweging. Robert: “Een aantal jaar geleden hebben we een aantal zaken ingezet, denk aan de pilot ‘Regie op drie’ en een focus op samenwerking in het onderwijs.” Daarnaast spelen parallel aan het BTA nog meer transformatiebewegingen in Drenthe. Zo is er op regionale schaal Envedder, een vertegenwoordiger van alle initiatieven en activiteiten die bijdragen aan de groeibeweging van de jeugdzorg in Drenthe. Naast de verschillende lokale en regionale initiatieven, speelt ook de landelijke Hervormingsagenda. Een hoop plannen dus, vindt ook Robert: “De komende tijd gaan we alle plannen tegen het licht houden en doen we een heroriëntatie hoe we dit verder vorm en inhoud gaan geven. Hier kijken we ook naar verbreding, door bijvoorbeeld te verkennen wat voor plek onderwijs moet krijgen. We moeten in ieder geval keuzes maken, ook voor het overdrachtsmoment na de verkiezing. Continuïteit is hierin belangrijk.”

Leerpunten voor het gezamenlijk opstarten van een initiatief

Hoe kijkt het drietal terug op afgelopen tijd en wat zijn geleerde lessen? De eerdergenoemde financiën komen ook hier terug. Robert reflecteert: “Achteraf hadden we wellicht eerder de inkopers moeten betrekken bij het proces, zij hebben hier het meeste verstand van.” Ina: “Het had daarnaast geholpen om eerder te schetsen hoe het volledige proces van idee tot start eruit ziet. Vervolgens hadden we dat op meerdere momenten kunnen toetsen. Dat is zeker een lesson learned.” Marianne, Ina en Robert zijn het met elkaar eens dat er ook eerder opgeschaald had kunnen worden op bestuurlijk niveau. Marianne: “De gemeente was al wel betrokken, maar nog niet op het niveau van wethouders. De laatste maanden is gebleken dat dat heel helpend is, helemaal bij een dergelijk groot initiatief.” Robert: “Je kan nooit iedereen betrekken aan de voorkant. We laten het wel een les zijn dat we eerder moeten toetsen of we de juiste mensen aan tafel hebben. Soms is het nodig om even aan de rem te trekken of een ander spoor te bewandelen, zo gaat het soms.”

Kortom: een hoop ambities en plannen, maar (zeker) ook nog zaken en processen die aangescherpt kunnen worden. Marianne lacht: “We hebben er alle vertrouwen in dat dit goed gaat komen. We hope

Dubbelinterview met wethouders Peter van Zutphen en Jordy Clemens van Heerlen.

Op 17 februari organiseert de gemeente Heerlen samen met het Ketenbureau i-Sociaal Domein het digitale congres ‘Anders Doen in het Sociaal Domein’. Hoe heeft de Limburgse stad het sociaal domein zo succesvol anders ingericht met de zorgaanbieders? Wethouders Peter van Zutphen en Jordy Clemens geven alvast een tipje van de sluier. ‘Natuurlijk blijven wij als gemeente verantwoordelijk, daar lopen we niet voor weg.’

Heerlen heeft sinds een aantal jaren het sociaal domein helemaal anders ingericht. Ze werkt nog maar met twee zorg- en welzijnscoöperaties. Heerlen STAND-BY! is een samenwerkingsverband van een aantal zorg- en welzijnsorganisaties dat Wmo-ondersteuning biedt aan alle inwoners van Heerlen. JENS is het samenwerkingsverband jeugd,  dat preventieve activiteiten en ambulante jeugdhulp biedt in de gemeenten Heerlen, Landgraaf en Voerendaal. Doel is de hulp aan kinderen en jongeren effectiever en efficiënter te organiseren. JENS heeft de ambitie om het regionale jeugdzorglandschap te transformeren en gelooft in duurzame kwaliteitsverbetering van de zorg.

Waarom heeft de gemeente Heerlen hiertoe besloten? En heeft u altijd vertrouwen gehad in deze aanpak?

Clemens: “Betere jeugdzorg ontstaat uit maximale ruimte voor hulpverleners en uit samenwerking tussen onderwijs, zorgaanbieders en alle andere partijen die bij gezinnen betrokken zijn. Ik zag dat die samenwerking in de praktijk tot op zekere hoogte tot stand kwam, maar dat we nooit die laatste stap naar échte gezamenlijkheid konden maken. Door de keuze te maken voor het zoveel mogelijk samenbrengen van al die partijen rondom kinderen en gezinnen proberen we zoveel mogelijk ruimte te creëren voor professionals om te kunnen doen wat nodig is.”

Van Zutphen: “Ja. We zagen al heel lang, zowel zorginstellingen als wij als gemeente, dat het systeem van aanbesteding, concurrentie, uurtje-factuurtje, omzetmaximalisatie en inperking hiervan via indicatiestelling niet houdbaar was. Vanaf 2009 zijn we dan ook op kleinere schaal begonnen met experimenten op basis van samenwerking. Toen dankzij de decentralisatie AWBZ er nog veel meer taken naar de Wmo kwamen, gaf dat de doorslag om het over een heel andere boeg te gooien.”

“Wel hebben we eerst gezorgd voor een goede overgang van de cliënten naar de gemeente binnen het traditionele systeem. Een aantal intensieve sessies die ik met zorgbestuurders had, leidden tot een gezamenlijk plan met als basis ‘samenwerking in plaats van marktwerking’ en ‘vertrouwen in de professional’, en financiering op basis van een lumpsum. Waar je zou kunnen vermoeden dat juristen en controllers huiverig zijn voor dit soort totaal afwijkende constructies was het hier juist andersom. Zij bouwden juist mee aan een opzet die de nieuwe constructie niet alleen inhoudelijk wenselijk maar ook realistisch maakte. En zo zijn we per 1 juli 2017 met Heerlen STAND-BY! begonnen.”

De gemeente Heerlen en zorgcoöperaties JENS en Heerlen STAND-BY! werken samen in een partnerschap om het anders te doen in het sociaal domein. Toch blijft er sprake van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. Hoe wordt dit dan vormgegeven?

Clemens: “Als je er van buiten naar kijkt, zou je kunnen zeggen dat we de zorgpartijen in de coöperatie in elkaars armen hebben gedreven. In werkelijkheid kwamen deze partners elkaar natuurlijk al op allerlei plekken tegen en hadden sommigen al ervaring met vergaande samenwerking in de Heerlense Wmo. Wat wij doen door het hele pakket van ambulante zorg en jeugd- en jongerenwerk bij één partij te beleggen is enerzijds prettig omdat iedereen nu weet bij wie je moet zijn en anderzijds goed omdat het zowel dwingt als aanmoedigt tot nieuwe vormen van samenwerking.”

Van Zutphen: “Natuurlijk blijven wij als gemeente verantwoordelijk, daar lopen we niet voor weg. Maar de professional die bij de mensen thuis komt kan veel beter beoordelen wat wel of niet nodig is dan wij als gemeente dat zouden kunnen, hoe deskundig onze gemeentelijke indicatiestellers ook zijn. We geven met vertrouwen in de professional dan ook veel meer inhoud aan onze verantwoordelijkheid dan via indicatiestelling die vaak neer komt op georganiseerd wantrouwen.”

“Natuurlijk moeten de betreffende zorginstellingen dezelfde houding hebben, en ons vertrouwen waard zijn. Wij prijzen ons gelukkig dat dat ook zo is. Vanzelfsprekend is dat geen blind vertrouwen. Iedere burger blijft de mogelijkheid houden bij de gemeente een individuele maatwerkbeschikking aan te vragen als hij of zij meent niet goed ondersteund te worden door STAND-BY! Maar afgezien van overgangscliënten met PGB’s in de beginperiode gebeurt dit slechts zeer spaarzaam.”

“Verder heeft de gemeente zowel bestuurlijk als ambtelijk heel veel contacten met cliënten in de stad, met zorgverleners en formele en informele overleggen met STAND-BY! als organisatie. En natuurlijk hebben we diverse onderzoeken lopen naar onder meer de “beleving” van de cliënten en doorlooptijden. Telkens weer blijkt dat we een inhoudelijk goede keuze gemaakt hebben, dat de kwaliteit van de ondersteuning er op vooruit is gegaan.”

Wat heeft u concreet gemerkt van het anders doen in het sociaal domein voor de zorgprofessionals en cliënten in Heerlen?

Van Zutphen: “Heel concreet: we halen de dure en langdurige stap van gemeentelijke indicatiestelling uit de zorg. Professionals kunnen zelf bepalen wanneer ze willen opschalen of afschalen, natuurlijk in overleg met de cliënt. Ze hoeven niet eerst naar de gemeente te stappen voor meer uren. En, toch ook een belangrijk punt, zónder eigen bijdrage.”

Clemens: “Waar ik echt van onder de indruk ben is de manier waarop in de jeugdzorg de verbinding wordt gemaakt met peuterspeelzalen, scholen, verenigingen en buurten. Waar we al sinds de decentralisatie over praten, krijgt nu echt gestalte. Tegelijkertijd bleek ook hoe ingewikkeld het jeugdzorgveld kan zijn en hoeveel er komt kijken bij met name multi-probleemgezinnen. Op al die zaken formuleren we nu steeds vaker samen antwoorden.”

Clemens: “Waar ik echt van onder de indruk ben is de manier waarop in de jeugdzorg de verbinding wordt gemaakt met peuterspeelzalen, scholen, verenigingen en buurten. Waar we al sinds de decentralisatie over praten, krijgt nu echt gestalte.”

Waarom heeft u besloten om een digitaal congres te organiseren? Wat kunnen andere bestuurders leren van de aanpak in Heerlen?

Clemens: “Enerzijds vertellen we graag ons verhaal van samenwerking in de zorg. Anderzijds kijk ik uit naar een dag waar ons ook uit allerlei richtingen een spiegel voor kan worden gehouden. Daarom doet het me goed te zien dat er inmiddels al aanmeldingen uit het hele land binnenstromen.”

Van Zutphen: “Ik ben niet iemand van grote aankondigingen die vervolgens niet waargemaakt kunnen worden. Daarom hebben we bij STAND-BY! eerst een aantal jaren willen waarmaken wat we wilden realiseren, zonder hier heel hard over op de trom te slaan. In 2020 was het echt zover dat we alle bescheidenheid moesten laten varen: we hadden het contract met vier jaar verlengd, de inhoudelijke resultaten klonken als een klok, en het onbedoelde financiële bijeffect was ook nog eens duidelijk. Toen hebben we gezegd: we halen belangstellenden uit heel Nederland naar Heerlen om dit ook te laten zien: “be good and tell it”. Helaas moesten we dit vanwege corona telkens weer uitstellen, maar we hebben nu lang genoeg gewacht. We zijn trots om het nu digitaal te laten zien.”

Tijdens het digi-congres Anders Doen in het Sociaal Domein vinden Bestuurderstafels plaats. De ene gaat over partnerschap, de andere over bestuurlijk geduld bij transformatie in het sociaal domein. Waarom zijn dit onderwerpen waar u met andere bestuurders over van gedachten wilt wisselen?

Van Zutphen: “Zolang je als bestuurder gevangen blijft in het traditionele denkpatroon van marktwerking en uurtje factuurtje blijf je met je inhoudelijke verbeteringen ook binnen dat kader hangen. En andersom, als er financiële problemen zijn blijf je ook in het keurslijf van bezuinigingen en afknijpen. Maar het blijkt dus wel degelijk mogelijk én realistisch een andere keuze te maken. Dat moet je natuurlijk wel willen, daar is geduld voor nodig, want je hebt goede zorginstellingen nodig. En die moet je ook meekrijgen in je keuzes.”

Van Zutphen: “Mijn ervaring is anders: verreweg de meeste mensen in de zorg hebben vooral veel betrokkenheid bij hun mensen en hun werk. Daarmee hebben we goud in handen. Maak de keuze daar op voort te bouwen.”

Tot slot, heeft u nog tips voor collega-bestuurders om de transformatie in het sociaal domein succesvol vorm te geven?

Van Zutphen: “Uiteindelijk draait het óók om welk mensbeeld je hebt. Als je de overtuiging hebt dat alleen financiële prikkels in de zorg werken, en dat je vervolgens als gemeente die prikkels weer moet beteugelen, gaat dit niet werken. Mijn ervaring is anders: verreweg de meeste mensen in de zorg hebben vooral veel betrokkenheid bij hun mensen en hun werk. Daarmee hebben we goud in handen. Maak de keuze daar op voort te bouwen.”

Clemens: “Inderdaad. Blijf vooral niet te veel fantaseren en filosoferen maar ga aan tafel met de welwillende partners in zorg, onderwijs en maatschappelijk middenveld in je gemeente. Uiteindelijk moet anders werken toch vooral ontstaan uit gezamenlijke ambitie en de wil samen de grote stap te zetten.”

Aanmelden digi-congres ‘Anders Doen in het Sociaal Domein’

Bent u benieuwd hoe de gemeente Heerlen samen met zorgaanbieders succesvol invulling heeft gegeven aan het ‘Anders Doen in het Sociaal Domein’? Of wilt u meer weten over landelijke ontwikkelingen en hoe het Ketenbureau i-Sociaal Domein hier handen en voeten aan geeft?

Schrijf dan nu in voor dit digitale congres!

Ook interessant, een eerder gehouden interview met de gemeente Heerlen en JENS.

Dit is een gewijzigd Blog mbt de Redenterugkoppeling 2 en 3.

De eerste Testscenario’s zijn uitgevoerd. Uiteraard zijn we tegen een aantal zaken aangelopen, maar dat is ook de reden dat er getest moet worden.

Enkele tips:

1. Routering instellen Portaal IB
   Gemeenten die willen aansluiten op de KTO via webservice moeten rekening houden met het feit dat de routering van het berichtenpaar WMO409/WMO410 initieel op “portaal” staat ingesteld. Voor dit berichtenpaar zal de routering op digikoppeling gezet moeten worden, met daarbij de behorende CPA. Gemeenten die dit door hun webservice-leverancier laten verzorgen dienen contact op te nemen met de leverancier.
2. WMO410: een duaal bericht
   Het WMO410-bericht wordt zowel voor AT als BW gebruikt. Het berichttype blijft in beide gevallen WMO410.
3. RedenTerugkoppeling = 1 (Stopdatum geplaatst i.v.m. aanmelding andere gemeente.)
   De (oude) gemeente moet daarna een WMO405/WMO407 sturen met een stopdatum die gelijk is aan de stopdatum in het WMO409-bericht.
4. RedenTerugkoppeling = 2(startdatum ligt na overlijden)
   • De gemeente moet een gewijzigde WMO405/407 sturen met een correcte startdatum AT/BW en StatusAanlevering = 2.
     of
   • De gemeente moet het eerder aangeleverde Eigenbijdragebericht (WMO405/WMO407) verwijderen met StatusAanlevering = 3
5. RedenTerugkoppeling = 3(stopdatum ligt op of na overlijden)
   • De gemeente moet een gewijzigd WMO405/407-bericht sturen met StatusAanlevering = 2 en een lege stopdatum als deze gelijk is aan de overlijdensdatum.
     of
   • Als de juiste stopdatum vóór de overlijdensdatum ligt, dan moet de gemeente een gewijzigd WMO405/407-bericht sturen met StatusAanlevering = 2 en de stopdatum (EbStopdatum/BwStopdatum) gevuld met de juiste datum.
6. Geen berichtgeving vanuit de gemeente bij overlijden
   Het overlijden van een burger leidt niet tot een bericht vanuit de gemeente.
   Het CAK zet zelf de EB-stopdatum, omdat zij de overlijdensdatum rechtstreeks uit het BRP ontvangen.
   Dit is conform de richtlijn OP035x1: “Het overlijden van een cliënt wordt niet als mutatie doorgestuurd.”
7. Toegestane waarden voor StatusAanlevering
   De waarde van StatusAanlevering mag alleen 1, 2 of 3 zijn.
   Gebruik van “9” of een andere code is niet toegestaan.
8. Versienummer berichten
   Let op dat ook de berichten WMO405 en 407 BerichtVersie 4 en BerichtSubversie 0 krijgen.
9. Retourcode in Header
   Indien het WMO410 een bevestiging van ontvangst is, zonder technische fout, dan wordt alleen de header gestuurd, zonder retourcode. Zie IV028
10. Nieuwe versie Casusbeschrijvingen beschikbaar
    Het Zorginstituut heeft een nieuwe versie van de Casusbeschrijvingen gepubliceerd in de nieuwsberichten iEb. Zie het versiebeheer in dit document voor meer informatie.

Indien je ook de Release 4.0 iEb wil testen, stuur dan een mail naar
ketenbureau@i-sociaaldomein.nl. Ik neem dan contact met je op.

Jaap Sikkenk (Ketenbureau).

Namens het Ketenbureau en het CAK willen we ZorgNed hartelijk bedanken voor de fijne samenwerking tijdens het testen van Release iEb 4.0.

Tijdens dit traject stond ZorgNed voor een aantal uitdagingen, waaronder het vervangen van een testserver van het CAK en de verhuizing van het CAK-datacentrum naar Groningen. Het hoort er nu eenmaal bij: wat gebeurt er als je de stekker uit de machine trekt? Zelfs deze situaties leverden waardevolle inzichten op.

Zoals ik in mijn eerdere blog al aangaf, komen er altijd aandachtspunten naar voren uit het testen. Een bijkomend voordeel van onze werkwijze is dat het gesprekken op gang brengt over de onderwerpen in de iStandaarden en aanvullende documenten. Zo zorgen we er samen voor dat de puntjes op de “i” worden gezet.

De aanpak om vooraf een startgesprek te houden tussen de gemeente, softwareleverancier, het CAK en het Ketenbureau heeft zijn meerwaarde opnieuw bewezen.

Wij kijken uit naar de volgende testers!

EyeToEye Solutions B.V. heeft haar software Bloqnote getest op de KTO met Sudwest Fryslan

Nadat EyeToEye Solutions B.V. door de Nen-certificeringshoepel was gesprongen, waren ze klaar om aan te sluiten op VECOZO. Sudwest Fryslan was bereid om een helpende hand te bieden om een test traject met EyeToEye te doen. Na een startmeeting, georganiseerd door het Ketenbureau, waarin een voorstelrondje, zijn testafspraken, test datums besproken. Aan de hand van een testplan met testscenarios zijn de testen succesvol afgerond. Bevindingen zijn verholpen en hertest.

Een test traject zoals een test eruit zou moeten zien. Ik hoop dat goed voorbeeld goed doet volgen.

EyeToEye gefeliciteerd.

Jaap Sikkenk

‘Thuis voor Noordje’, een baanbrekend initiatief in de jeugdhulp in Noord-Holland, is een toonbeeld van samenwerking, lef en innovatie. Negen regio’s hebben hun krachten gebundeld in een bovenregionale samenwerking, waarbij gemeenten, jeugdhulp, en onderwijsinstanties betrokken zijn.

Het streven is om jongeren zo thuis mogelijk op te laten groeien, met aandacht voor individuele behoeften en het betrekken van gezinnen en onderwijs. Er wordt niet langer alleen gekeken naar de problemen van jongeren, maar ook naar hun kansen en toekomstdromen. ‘Thuis voor Noordje’ inspireert door te laten zien dat begrip, samenwerking en geloof in de potentie van jongeren kunnen leiden tot duurzaam herstel. Het initiatief heeft geleid tot aanzienlijke vermindering van jongeren in gesloten jeugdhulp, maar er zijn nog steeds uitdagingen. Het is een verhaal van empowerment, breken met conventies en het creëren van een zorgomgeving waarin elke jeugdige het recht heeft om een thuis te vinden en te ontwikkelen.

Achtergrond: op weg naar de best passende zorg voor kwetsbare jongeren

Tot voor kort werden jongeren met ernstige, complexe problemen ondergebracht in open of gesloten behandelgroepen, met de verwachting dat dit binnen een vastgestelde periode hen zou helpen herstellen. Deze groepen waren vaak grote voorzieningen waar behandeling op maat vanwege de heterogene problematiek van de jeugdigen moeilijk te realiseren was. Bovendien leidde dit vaak tot uitsluiting uit de maatschappij. Na de vastgestelde periode bleek een substantieel deel van de jongeren nog steeds met aanzienlijke problemen te kampen en niet terug naar huis te kunnen, waardoor ze doorgeplaatst werden naar nieuwe behandelgroepen. Deze opeenvolging van verhuizingen resulteerde in onrust en vervreemding van de maatschappij, met langdurige effecten die doorwerkten tot na hun 18de levensjaar.

Op landelijk niveau werd hiertoe het actieplan ‘De best passende zorg voor kwetsbare jongeren’ opgesteld. En ook in Noord-Holland vond men dat het anders moest met de jeugdzorg, wat leidde tot het bovenregionaal plan een ‘Thuis voor Noordje’. ‘Thuis voor Noordje’ bestaat uit een unieke samenwerking tussen aanbieders, gemeenten en onderwijs. Daarom zitten we aan tafel met Thessa Mous (directeur Jeugd & Gezin en klinisch psycholoog bij GGZ Noord-Holland-Noord), Marjon van der Ven (wethouder Financiën, Wonen & Stadsvernieuwing, Jeugdzorg bij gemeente Hoorn), Frans Jordaan (directeur-bestuurder bij Samenwerkingsverband VO Amstelland en de Meerlanden) en Chantal van Liefland (regioadviseur Noord-Holland bij Ketenbureau i-Sociaal Domein).

Bovenregionale aanpak JeugdzorgPlus: aanleiding en uitdagingen

Al langere tijd stond het jeugdzorglandschap in Noord-Holland onder druk, specifiek in de JeugdzorgPlus. Drie regio’s besloten dat het anders moest. Daardoor moesten een aantal specialistische instellingen, zoals Transferium, sluiten. Ook was besloten dat de JeugdzorgPlus afgebouwd moest worden, wat deze beweging alleen maar versterkte. Omdat deze drie regio’s samen voor een flinke verandering zorgden na hun gezamenlijke aanbesteding, bleek dat er een verdergaande bovenregionale samenwerking nodig was.

Als regioadviseur hielp Chantal betrokken partijen samen te komen en hierop door te ontwikkelen. Maar gemakkelijk bleek dat niet. Chantal benadrukt het belang van een vernieuwde aanpak in de JeugdzorgPlus: “We wilden echt op een andere manier inkopen, een manier die beter aansloot bij de behoeften van kinderen en gezinnen.” En dat vereiste bovenregionale samenwerking, met een regio-overstijgende aanpak, waarvoor ook een gezamenlijke aanbesteding nodig is. Marjon, wethouder van de gemeente Hoorn, voegt eraan toe dat de aanbesteding niet alleen een kans was voor vernieuwing, maar ook een confrontatie met de complexiteit van de bestaande regelgeving en financieringsstructuren blootlegde. De aanbesteding onthulde complicaties, waarbij verschillende regio’s met uiteenlopende wet- en regelgeving geconfronteerd werden. Dit leidde tot belemmeringen in het gezamenlijk aanbesteden en het realiseren van een gezamenlijke aanpak voor jeugdzorg.               

Het spanningsveld tussen de wens tot vernieuwing en de bestaande systeemwereld bracht de behoefte aan een brede, bovenregionale samenwerking aan het licht. Centraal in de aanbesteding stond het belang van de nabijheid van het sociale netwerk en de blijvende aansluiting met de eigen school. De verbinding met het onderwijs was cruciaal. Frans: “Het nieuwe inzicht is dat je eigenlijk wilt dat kinderen het liefst niet hun huidige school hoeven te verlaten als ze (tijdelijk) niet thuis kunnen wonen.” Marjon vertelt: “En dan kom je in een wereld terecht waarvan je denkt: hoe is het mogelijk? Vanuit jeugdhulp, gemeenten en onderwijssamenwerkingsverbanden wilden we allemaal hetzelfde, maar vanuit de regelgeving mochten we niet hetzelfde. Wet- en regelgeving stonden echt haaks op elkaar. Met onderwijs, jeugdhulp, wethouders en ambtenaren hebben we letterlijk een paar keer bij het ministerie gezeten, met een heel pakket aan dossiers, omdat we gewoon dachten: dit loopt vast.” Marjon vervolgt: “Toen bleek dat ook andere aanbestedingstrajecten niet parallel liepen en dat de schaalgrootte voor zo’n voorziening veel te klein is voor drie regio’s.”

Chantal: “De samenwerking begon met vijf regio’s en toen is Marjon rond gaan bellen.” Uiteindelijk sloten ook onder andere gemeente Amsterdam en Gooi- en Vechtstreek aan en bestaat de samenwerking nu alle negen regio’s van Noord-Holland “En zo is het echt gegroeid vanuit de pijlers waar we nu in zitten: de aanbieders, gecertificeerde instellingen, het onderwijs en de gemeenten” vertelt Chantal trots. “Iedereen is overtuigd dat we het alleen samen kunnen doen, het is een gezamenlijke behoefte en iedereen doet mee.” Marjon knikt: “Het blijkt gewoon, zeker bij deze heel complexe jeugdhulp, dat samenwerking heel belangrijk is.”

Het begin van ‘Thuis voor Noordje’: leidende principes als kompas

Thessa vertelt hoe belangrijk leidende principes waren in de beginfase van ‘Thuis voor Noordje’. Deze bestaan onder andere uit gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen, aansluiten bij de behoeften van de vraagsteller en ontwikkelingsgericht werken.. “Het is begonnen vanuit die aanbesteding, maar het is heel snel meer verworden naar: hoe vinden we elkaar? En dat gaat ook verder en breder dan de JeugdzorgPlus. Ik denk dat het formuleren van een visie en stip op de horizon met leidende principes ons allen een houvast hebben geboden. Ik zie dat echt als de basis van een ‘Thuis voor Noordje’.”

“Maar,” vervolgt Chantal, “we waren er heel erg van doordrongen dat het  om een paradigmashift ging en écht transformeren met elkaar in deze opgave.” Voorheen werd er vooral gekeken naar waar er plek was, en dan kan het soms makkelijker zijn om een kind naar Overijssel te sturen dan een nieuwe voorziening op te moeten richten. En dat denkbeeld werd nu los gelaten. “En dat is dat vertragen en verdragen, wat ook in onze leidende principes staat”. Thessa knikt: “Dat is ook: een goede verklarende analyse maken, zodat je tot een totaal geïntegreerd beeld kan komen over een jongere en het gezin samen met hen. Dat maakt dat je wel afgewogen keuzes kunt maken. En in zo’n plan horen alle domeinen thuis. Dus het gaat er niet alleen om dat er nood is aan een woonplek. We moeten ook kijken wat dat betekent voor het onderwijs en voor de sportclub, waar het misschien eigenlijk juist wel lekker loopt.”      

We waren er heel erg van doordrongen dat het om een paradigmashift ging en écht transformeren met elkaar in deze opgave.         

Chantal benadrukt dan ook dat het niet meteen ging om het uittekenen van het zorglandschap in Noord-Holland, maar dat er consensus moest komen over wat ze inhoudelijk wilden. Op basis daarvan zijn er waarden en leidende principes geformuleerd. En dat gezamenlijke vormingsproces was extra uitdagend gezien fysieke bijeenkomsten nauwelijks mogelijk waren door de coronaperiode. Chantal: “Ondanks dat hebben we veel geïnvesteerd om het er eerst met elkaar over te hebben welke beweging we met elkaar wilden vormgeven. En dat was – en is nog steeds – de kapstok om elkaar steeds weer op aan te spreken. Elke keer helpen die leidende principes om het inhoudelijke verhaal goed te vertellen, maar ook om elkaar steeds te blijven uitdagen en te blijven bevragen, te blijven toetsen of we ook daadwerkelijk doen wat we met elkaar afgesproken hebben.”

Het groeien van de samenwerking

De intenties waren goed en de wil om alle kinderen in de JeugdzorgPlus een passende voorziening te bieden, was groot. Maar gemakkelijk bleek het niet. Marjon: “We hebben met alle negen regio’s gekeken wat het aanbod was in Noord-Holland.” De grote vraag bleek: waar zitten de kinderen met deze problematiek? De regio’s hebben flink wat tijd moeten investeren om dit goed in kaart te brengen. Marjon vertelt dat voor de gemeente Hoorn naar voren kwam dat nog geen 20% van de jeugdigen in Hoorn of de omliggende omgeving gehuisvest was. “En als je het hebt over kinderen in hun eigen omgeving laten opgroeien, dan gaat dat ook over school. School is de basis.” Vervolgens werd de focus dan ook verder verbreed en werd ook gekeken hoe het onderwijs voor deze groep georganiseerd was. Dit was het moment dat de (onderwijs)samenwerkingsverbanden aanhaakten. In die periode werden ook de grote jeugdzorginstellingen betrokken. “Zo is dat eigenlijk fluïde gegroeid” vertelt Marjon. Op een later moment zijn ook de gecertificeerde instellingen (GI’s) aangesloten, waarvan het viertal nu aangeeft dat ze dat eerder hadden moeten doen.

De samenwerking met het ‘Bovenregionaal Expertisenetwerk Jeugd Noord-Holland’ (BEN NH) wordt genoemd als een belangrijke succesfactor in het opzetten en succesvol maken van Thuis voor Noordje. Mede door gebruik van het brede netwerk in de provincie, maar ook in de financiering van projecten.

Cijfers en realiteit: reflectie en blijvende uitdagingen

Chantal: “We zijn zeker stappen aan het zetten, maar we hebben daar denk ik gewoon lang voor nodig. Tegelijkertijd laten de cijfers zien dat we echt veel minder kinderen in de JeugdzorgPlus hebben.” Zo is het aantal jeugdigen in de gesloten jeugdhulp van 450 in 2018 naar 155 in (de eerste helft van) 2023 gedaald. Chantal blijft echter wel realistisch: “Dat is ook maar een cijfer, want die kinderen hebben nog steeds net zo ingewikkelde problematiek. Alleen zitten ze nu op een andere plek.”

Ook Thessa kijkt realistisch naar waar ze nu staan, ook met het oog op de leidende principes.  “Die leidende principes zijn echt het uitgangspunt, en dat gaat breder dan de KWV’s (kleinschalige woonvoorzieningen). Dat gaat door de hele hulpverlening heen, en daar hebben we echt nog een opgave te doen. Als ik naar mijn eigen organisatie kijk, dan denk ik: ik ben er van doordrongen, het management is er van doordrongen. Maar op de werkvloer gebeuren er af en toe nog dingen waarvan ik denk: dat was niet helemaal hoe we het afgesproken hadden.” Chantal knikt: “Dat geldt voor al onze organisaties. Het moet in de haarvaten gaan zitten van het personeel, door alle lagen heen.” Daarnaast, geeft Thessa toe, zijn er ook andere momenten waar het soms lastig is om aan de leidende principes vast te houden. “Om als de veiligheid in het gedrang komt nog steeds bij het uitgangspunt van vertragen en verdragen te blijven en eerst een plan te maken, dat is echt nog een flinke opgave voor ons.”              

Het netwerk van een  ‘Thuis voor Noordje’ breidt zich steeds verder uit. Thessa vertelt trots: “Ik zie echt een olievlekwerking, mensen willen aanhaken en volgens mij is dat de kracht. Er wordt gevoeld dat we met iets goeds bezig zijn en ik heb het gevoel dat we steeds meer een netwerk bouwen, vanuit een ‘Thuis voor Noordje’.” Chantal knikt: “En dat netwerk doet niks als je niet met elkaar vanuit dezelfde visie werkt en het ook echt gaat doen. Over een visie zijn mensen het snel eens en kunnen mooie beleidsplannen worden geschreven, maar daarmee gebeurt er niets. De kracht is echt dat je elkaar aanspreekt en dat het dan ook echt die olievlekwerking geeft.” “En we zijn er nog niet” geeft Thessa toe. “Maar we zijn wel lekker onderweg, passend bij individuele organisaties en over regio’s heen; als provincie gezamenlijk voor onze doelgroep. En dat geeft wel vertrouwen.”Volgens Frans zijn er ook nog stappen te maken in het loslaten van het institutiedenken: “Wat er nog heel vaak gebeurt is dat er gedacht wordt: hij of zij heeft deze setting nodig.” Andersom gebeurt het ook, dat scholen zeggen: dit is niet de setting voor deze leerling, hier zijn wij niet voor. “Hebben we dan goed genoeg geduid wat er echt aan de hand is en wat er nodig is? En zijn we dan in staat om te schakelen van het settingdenken naar het maatwerkdenken. Wat kunnen we dit kind in deze situatie dan individueel op deze locatie wel voor ondersteuning bieden om het te kunnen laten slagen? Heel veel mensen zitten in die reflex van: het kan niet bij ons, het kind moet ergens anders heen.” Thessa knikt instemmend. “We zien het in iedere casus dat we met zijn allen zo zijn opgeleid en ons zo ontwikkeld hebben, dat we nog in die hokjes denken. Dus dan zie je in een verklarende analyse staan: dit kind vereist een LVB-aanpak. En de omslag die we nu proberen te maken is: wat is dat nou eigenlijk? Welke aanpak heeft dit kind nou écht nodig?” Als een kind structuur, voorspelbaarheid en duidelijke afspraken nodig heeft, moet dat dan per definitie in LVB-setting zijn? Of kan er gezamenlijk iets passends worden gecreëerd en hoeft er niet per se een LVB-setting te zijn? “Dat is echt de next step” vertelt Thessa, “en daarmee wil ik ook aangeven dat we nog voortdurend met elkaar aan het leren en ontwikkelen zijn. En dat is denk ik ook wat de energie geeft met elkaar.”

En daarmee wil ik ook aangeven dat we nog voortdurend met elkaar aan het leren en ontwikkelen zijn. En dat is denk ik ook wat de energie geeft met elkaar.

Zo dicht mogelijk bij huis

Nabijheid van zorg staat centraal voor een ‘Thuis voor Noordje’. Chantal: “We willen dat ouders op bezoek kunnen komen en dat de school betrokken blijft. En dat kan niet als je twee tot drie uur naar de andere kant van het land moet reizen.” Hoewel nabijheid erg belangrijk is, hoeft dit echter niet altijd het beste te zijn voor het kind, vertelt Thessa. “Hier hoort ook realiteitszin bij. We willen uiteindelijk dat kinderen op een goede plek terechtkomen, en goede plekken zijn soms heel specialistische plekken.” Marjon knikt: “Er zullen altijd kinderen blijven die vanwege hun eigen veiligheid misschien juist beter op hun plek zitten elders in het land. Ik denk dat we uiteindelijk op landelijk niveau met elkaar moeten gaan kijken naar de spreiding over het land. Je zal wel een aantal voorzieningen in stand moeten blijven houden, vrees ik, maar dat is dan de uitzondering op het geheel.”

Van repressie naar eigen regie, en andere sleutels tot succes

Wat maakte een ‘Thuis voor Noordje’ succesvol? Doorslaggevend is volgens Frans het principe van verdragen. “Als er dingen niet goed gaan in een casus, dan raken mensen vaak in de organisatiestand: dit moet opgelost worden, dit moet georganiseerd worden. Terwijl die vertragende tussenstap dan wordt overgeslagen. Kunnen we nu goed genoeg duiden wat er aan de hand is en op basis daarvan een beslissing maken welke interventies nu eigenlijk nodig zijn? Vaak wordt dat uit urgentie en een soort paniekgevoel overgeslagen.”                              

Ook maatwerk is volgens Frans heel belangrijk. Hij vertelt hoe een jongen die totaal niet in staat was onderwijs te volgen toch met veel begeleiding stapsgewijs in een onderwijsprogramma heeft kunnen komen. “En dat kan je natuurlijk alleen doen als je niet de setting als maat neemt, maar wat het individu nodig heeft als maat neemt. En daar ook interventies op kan zetten die nodig zijn en zo de lange adem creëren.”               

Thessa vult aan: “Het gaat ook over onvoorwaardelijkheid. Je gaat ervan uit dat een kind hier onvoorwaardelijk komt wonen. Dat betekent dat als er problemen zijn dat je het kind niet wil verplaatsen, maar dat we de expertise erbij halen om het weer vlot te trekken. We weten dat elke verplaatsing ook weer een hechtingsbreuk betekent en dat dat voor de ontwikkeling van kinderen niet bevorderlijk is.” Het gaat vaak om jongeren met forse problematiek die lange tijd in de geslotenheid hebben gezeten – in de JeugdzorgPlus of in de psychiatrie – waar veel autonomie ontnomen is. “En dat is de aanleiding voor regressie en alleen maar verder afglijden” aldus Thessa.               

Volgens Thessa is het juist belangrijk om jongeren hun autonomie weer terug te geven, iets wat zij ook als succesfactor ziet. De overtuiging van verdragen staat hierbij centraal. Als jongeren bijvoorbeeld over het spoor gaan lopen, dan worden ze niet weer opgesloten. “Dan zeggen we: je komt gewoon terug, we gaan er een gesprek over hebben en morgen weer een nieuwe dag. Dit betekent wel dat er met alle ketenpartners afspraken moeten worden gemaakt (o.a. politie, ambulance, NS), om te voorkomen dat iemand uit de keten ingrijpt. “Dan zou de hele cirkel weer van vooraf aan beginnen. We gaan het nu écht anders doen. Soms gaat iemand echt diep, maar als het punt komt dat jongeren weer eigen regie gaan pakken dan is dat al de opmaat voor herstel. En voorzichtig aan zien we toch dat dit veel meer effect heeft dan repressie.

” Thessa vervolgt: “Daar zit echt wat mij betreft de succesfactor om ontwikkeling weer op gang te krijgen. De sleutel van succesvolle behandeling zit in het samen met jongeren plannen bedenken. Wat is jouw toekomstbeeld, waar wil je naartoe? Hoe kunnen wij jou daar bij ondersteunen en welke begeleiding of behandeling is er nodig? En dan gáán ze. Ik ben er echt van overtuigd dat íedere jongere dan weer stappen gaat nemen.”               

Een andere succesfactor is dat gezinnen veel meer betrokken worden, vertelt Thessa. “We zijn daarin stappen aan het maken om te kijken hoe we integrale teams kunnen bouwen, die niet alleen kinderen maar ook hun ouders behandelen. Zodat die weg terug naar huis ook weer een  realistische weg wordt.”               

Marjon geeft aan dat het succes ook zit in de manier hoe er wordt omgegaan met de jeugdigen. “Jongeren geven zelf aan dat er in de nieuwe setting goed naar hen geluisterd wordt, echt als mens. En het feit dat ze niet doorgeplaatst worden.” Chantal knikt: “Ze pakken hun tassen uit, ze richten hun kamer in. Ze gaan er ook echt voor en dat is echt heel mooi om te zien. Dat zorgt ook voor een ander gedrag dan ze bijvoorbeeld lieten zien in de JeugdzorgPlus.”               

Gepassioneerd vertelt Chantal over een voorbeeld van een kleinschalige woonvoorziening (KWV) voor vier jongvolwassenen, opgezet door GGZ Noord-Holland-Noord. “Het gaat om jongeren waarvan sommigen vele jaren in gesloten voorzieningen hebben doorgebracht en nooit tot ontwikkeling zijn gekomen. Drie van de vier jongeren heeft nu binnen een jaar uitstroomperspectief waar ze zelfstandig, weliswaar met begeleiding natuurlijk, kunnen gaan wonen.” Chantal spreekt vol lof over de aanbieders die hiervoor hun nek hebben uitgestoken, waarbij ze ook naar Thessa kijkt. “Ze hebben gezegd: dit zijn onze leidende principes, dan moeten we het ook doen met elkaar, hoe moeilijk het ook is. We zijn ook nog aan het opbouwen, nog niet alle randvoorwaarden staan en we hebben geen dekkend spreidingsaanbod. Er zijn nog geen afspraken over leegstandsfinanciering, maar toch zeggen de aanbieders: we doen het!’. “En dat” springt Thessa in, “gaat over risico’s nemen. Dan neem je een risico als organisatie, en daar heb je lef voor nodig.”

We gaan het nu écht anders doen. Soms gaat iemand echt diep, maar als het punt komt dat jongeren weer eigen regie gaan pakken dan is dat al de opmaat voor herstel.

De overgang: afscheid van het oude voor vernieuwing

Om iets nieuws succesvol in gang te zetten, moet er afscheid genomen van het oude, vertelt Chantal. “Je kan dit eigenlijk alleen maar doen als er ook echt dingen afgebouwd worden. Als je nieuwe voorzieningen neerzet maar de oude open laat, dan heb je meer aanbod en dan is er ook meer vraag. We gaan dus ook niet zomaar weer voorzieningen neerzetten voor als we er in een kleinschalige woonvoorziening niet meer uit komen, want dan bouw je eigenlijk een nieuwe JeugdzorgPlusinstelling.” Hoewel dit mooi klinkt, blijft het in de praktijk soms nog een uitdaging. Zo waren er twee jongeren bij wie het wonen in een KWV goed aan zou sluiten en werd er ook een passende locatie gevonden. Maar met een groep van vijf jongeren tegelijkertijd starten was onmogelijk, daar waren de problemen te groot en te complex voor. In dit soort gevallen neemt de gemeente de kosten voor de leegstand op zich, zodat de KWV ook onder halve bezetting – met enkel twee jongeren – kan draaien. Chantal: “Vaak heb je drie à vier maanden nodig voordat er rust komt op de groep en dan kan je gaan nadenken over bijplaatsen van jongeren. En soms lukt dat gewoon niet.”

Chantal ziet daarom ook financiële risico’s in deze constructie. Marjon beaamt dit: “De KWV’s worden de laatste tijd neergezet als de heilige graal, maar het gaat ook over of we het in stand kunnen houden. En wat ik nu terugkrijg vanuit een aantal regio’s is dat een KWV voor één of twee kinderen gewoon niet te financieren is.”               

Wat betreft leegstand is er wel echt een omwenteling zichtbaar in het samen denken en samen werken tussen aanbieders. Marjon: “Een aantal jaren terug waren de grote instellingen echt concurrenten, nu zijn het concullega’s geworden, die met elkaar meedenken”. Chantal knikt: “Er wordt samen met elkaar gekeken, want als ieder het voor zich moet doen, dan ontstaat er veel meer leegstand. Dus soms wordt er nu een kind geplaatst op de locatie van de één, met hulp van ambulante medewerkers van de andere organisatie.”               

“Het is echt zoeken en in de praktijk leren” geeft Thessa toe. “Het ideaalbeeld is een KWV ergens in een wijk, maar we zien dat de begeleiders ook echt wel een zekere ‘holding’ nodig hebben. Dus misschien is het toch beter om een aantal KWV’s naast elkaar te hebben, zodat ze elkaar die steun kunnen bieden.” Hoewel dat ideaalbeeld er is, kan Thessa zich voorstellen dat sommige kinderen er juist gebaat zouden kunnen zijn om op een terrein te wonen. “Het idee is dat dat onvriendelijk is en niet thuis genoeg. Maar het gaat uiteindelijk over oprecht gezien worden, je eigen wensen mogen uiten, continuïteit in de begeleiding – en dat kan ook op een terrein.”               

Om het systeem goed te laten werken, is het ook nodig dat de uitgang goed geregeld is. “Het is heel mooi wat we aan de voorkant doen, maar ook bij de uitstroom moet je een passend antwoord hebben” vertelt Chantal. Marjon: “In West-Friesland hebben we een urgentieregeling opgezet, zodat jongeren die uitstromen uit de jeugdzorg versneld een woning toegewezen krijgen. En dat scheelt de gemeente uiteindelijk veel geld, want een jongere houdt anders een plek bezet in een instelling.” “En” voegt ze daar aan toe, “daarbij ontneem je hem of haar ook de mogelijkheid om verder te ontwikkelen.”

Succesvol samenwerken: geleerde lessen ter inspiratie

Een ‘Thuis voor Noordje’ is een Noord-Hollands concept, maar kan zeker ook inspiratie zijn voor andere provincies die streven naar vernieuwing in de jeugdzorg. Wat zijn geleerde lessen? Thessa: “Betrek meteen de juiste partners vanaf het begin, de GI’s hebben we achteraf gezien te laat betrokken.” Chantal knikt: “Faciliteer inderdaad heel erg dat netwerk. Iedereen is heel erg druk met zijn eigen opgave en dat moet je bij elkaar zien te krijgen.”

Daarnaast, benoemt Thessa, is de structuur best nog in zuilen georganiseerd. “Er is een programmateam, en daar komen de domeinen bij elkaar. Daarnaast is er het aanbiedersoverleg en het onderwijsoverleg, en de GI’s. En nu zeg ik: we moeten uit die verzuiling, we moeten dat juist door elkaar gooien. Dus laten we bij elkaar in de keuken gaan kijken.”

Frans: “Je moet samen snappen waar het om gaat. Je moet een multidisciplinaire setting creëren waar je het over actuele casussen hebt, waar oplossingen voor moeten komen. Dat helpt enorm om te snappen wat er georganiseerd moet worden.” Chantal werpt daar tegenin: “Soms is het ook nodig om in één pijler of één zuil eerst dezelfde taal te gaan spreken, dat was vaak niet vanzelfsprekend.”               

Cruciaal in het opzetten is urgentiebesef, vertelt Thessa. “Die urgentie moet je wel al creëren met elkaar. Je maakt toch rigoureuze beslissingen, met bijvoorbeeld het afbouwen van de jeugdzorgplus, en dan moet je voet bij stuk blijven houden en zeggen: we gaan geen nieuwe stenen neerzetten en we gaan geen uitwijkadres creëren. Dat geeft natuurlijk schuring en dilemma’s elke dag opnieuw, maar die urgentie heb je wel nodig om de beweging vooruit te maken.”

Marjon: “En naast elkaar gaan staan, en samen er een gezamenlijk probleem van maken.” Zo dreigde het onderwijs in het hele plan op gegeven moment niet meer gefinancierd te worden. “Dan moet je dat niet alleen door het samenwerkingsverband op laten knappen. Samen ga je op zoek naar een oplossing.”              

Tot slot, waar is het viertal het meest trots op als het om een ‘Thuis voor Noordje’ gaat? Thessa benoemt de gemeenschappelijkheid. “Dat we in gemeenschappelijkheid deze verantwoordelijkheid gepakt hebben.” “En de betrokkenheid” voegt Chantal daar aan toe, “dit zijn echt allemaal mensen – en daar kan je je hand voor in het vuur steken – die gaan er voor, die kan je bellen, al is het op een onmogelijk tijdstip. Echt die betrokkenheid om het verschil te maken.” Marjon is trots op het hele proces: “Inclusief de dalen, omdat ik denk dat we elkaar steeds beter weten te vinden en dat we een gezamenlijke focus hebben van waar we naar toe gaan. Vanuit alle domeinen die er bij zitten, dat vind ik echt heel mooi.” Tenslotte benoemt Frans de leidende principes. “Daar kan je heel flauw over doen, maar uiteindelijk telt het wel dat we ze hebben en dat we er telkens op terug kunnen vallen.” En dat geeft kracht, kracht voor alles wat er al bereikt is, en kracht voor wat er komen gaat.

Handreiking

In dit artikel wordt regelmatig gesproken over kleinschalige woonvoorzieningen (KWV’s). Eerder maakt collega Eveline Kampman samen met PPRC-onderzoeker Niels Uenk de handreiking ‘Kostprijsonderzoek kleinschalige woonvoorzieningen jeugdhulp‘. In deze handreiking lees je over de tariefopbouw en het uitvoeren van kostprijsonderzoek voor kleinschalige woonvoorzieningen jeugdhulp. Het doel is om te leren van de eerste ervaringen van jeugdhulpregio’s, het ondersteunen van de beweging naar kleinschaligheid, en het aanbieden van een standaard zodat niet elke regio het wiel opnieuw hoeft uit te vinden.

• naar de handreiking

381381 keer bekeken

Verwijderde gebruiker

6 feb 2023 om 09:00

Publicatiedatum: 6 feb 2023 om 09:00

“Op mooie dingen moet je soms wat langer wachten. Daar hoort dan de vervolgzin bij: ‘Maar dan heb je ook wat!’. Dit geldt zeker ook voor de e-learning modules die het Ketenbureau heeft ontwikkeld.” Een blog van Rob van Renen, projectleider Implementatie inkoopmodel specialistische jeugdhulp bij RSJ IJsselland.

In de afgelopen jaren hebben de landelijke i-standaarden zich verder ontwikkeld. Er kwamen nieuwe typen berichten bij. De bedoeling van sommige typen – en wat je er wel en niet mee kon regelen in je administratie – veranderde soms. En die ontwikkeling is nog niet klaar. We zitten er nog steeds met elkaar middenin.

Bij aanbieders van hulpverlening en gemeenten werken veel mensen die de zorgadministratie met elkaar regelen. Zij moeten ervoor zorgen dat zij up-to-date weten wat wel en wat niet kan met het berichtenverkeer. En, hoe je dat met elkaar af moet spreken. En, hoe je dat in je ICT-applicatie in moet stellen, die je voor het berichtenverkeer gebruikt.

Grotere aanbieders en gemeenten hebben hier vaak wel medewerkers voor die van de hoed en de rand weten. Die medewerkers lopen wel het risico toch niet goed up-to-date te zijn, en dus denken dat ze het weten. Voor veel kleinere aanbieders en gemeenten is het toch ook vaak abracadabra. Zij weten dat ze het niet weten! En ik weet niet wat vervelender is: het denken te weten of het niet weten.

In ieder geval, het Ketenbureau i-Sociaal Domein heeft e-learning modules over het berichtenverkeer ontwikkeld. Je kan zeggen: ‘Hè hè, eindelijk’.

E-learning modules over het berichtenverkeer. Ik zeg gaaf! Wat fijn dat’ie er is’.

In ongeveer 2 uur (de lengte van een gemiddelde speelfilm) neemt de e-learning je mee in de stappen binnen de zorgadministratie. Er zijn vijf lesblokken; modules genoemd. Na de module ‘Introductie’, neemt de e-learning je bij de hand om de stappen ‘Toewijzen’, ‘Leveren’ en ‘Declareren’ door te nemen. De module ‘Uitzonderingen’ – als laatste – gaat in op een aantal speciale thema’s, zoals bijvoorbeeld hoe om te gaan met gegevensuitwisseling als het mensen zonder BSN betreft. Het BSN is namelijk essentieel in het berichtenverkeer.

De modules hebben allemaal dezelfde opbouw. Dat leert prettig.

De stof wordt besproken via een combinatie van korte teksten om te lezen en één of meerdere video’s. Iedere module heeft een samenvatting en sluit af met een korte quiz.

De e-learning zelf sluit af met (hoe kan het ook anders) een ‘Eindquiz’. Hierin toets je of de uitleg die de modules geven, goed is blijven hangen. Ik heb de e-learning getest. Ik kan vast meegeven dat daar een aantal ‘sneaky’ vragen tussen zitten.

Het is heel fijn dat de e-learning er nu is.

Het volgen van deze e-learning is zeer aan te raden voor iedereen die iedere dag te maken heeft met de zorgadministratie.

Zowel met de inrichting als met de uitvoering. Zowel bij aanbieders van hulp als bij gemeenten. Binnen twee uur ben je weer helemaal bij, en weet je weer wat je weet!

Rob van Renen
Projectleider Implementatie inkoopmodel specialistische jeugdhulp
RSJ IJsselland

Meer informatie over de e-learning modules zorgadministratie