U bent hier

Succesfactoren bij de adoptie van landelijke standaarden

Onderzoek: Wat zijn succesfactoren bij de adoptie van landelijke standaarden voor de uitvoering van de Jeugdwet door gemeenten?

Inleiding

In 2015 is het sociaal domein gedecentraliseerd. Gemeenten zijn sindsdien onder andere verantwoordelijk voor de uitvoering van de Jeugdwet. Deze decentralisatie heeft geleid tot een toename van administratieve lasten bij gemeenten en zorgaanbieders. Gemeenten kregen te maken met tientallen tot honderden zorgaanbieders, zorgaanbieders moesten zaken gaan doen met tientallen verschillende gemeenten en werden geconfronteerd met een veelheid aan afspraken en werkwijzen. Om de eenduidigheid te vergroten en daarmee de administratieve lasten terug te dringen zijn landelijke standaarden ontwikkeld voor de informatievoorziening. Gemeenten en zorgaanbieders kunnen deze standaarden gebruiken om informatie over zorg en facturatie digitaal uit te wisselen met het berichtenverkeer iJw.

Het werken met drie uitvoeringsvarianten en bijbehorende standaardartikelen in contracten tussen gemeenten en aanbieders vermindert het aantal verschillende afspraken en manieren van registreren sterk. Dat maakt de administratieve afhandeling van zorg voor gemeenten en zorgaanbieders minder complex. Hoewel het implementeren van de standaarden tijdelijk belastend is, wegen de voordelen van het gebruiken van de standaarden op de langere termijntegen die inspanningen op.    

Ervaringen van vier gemeenten

In 2017 onderzochten de VNG en zes brancheorganisaties van zorgaanbieders de voortgang van de adoptie van deze landelijke standaarden door gemeenten. Sommige gemeenten bleken verder te zijn met het implementeren van de standaarden dan andere. Daarom is aan medewerkers van vier gemeenten gevraagd welke succesfactoren hebben bijgedragen aan de adoptie van de landelijke standaarden door hun gemeente. De gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek, verschillen onderling van elkaar, bijvoorbeeld in omvang, gekozen uitvoeringsvariant. Ook verschillen zij in aanpak van hoe de jeugdzorg uitgevoerd wordt: in regionale samenwerkingsverbanden of zelfstandig. Van elke gemeente zijn medewerkers geïnterviewd uit verschillende betrokken disciplines, zoals inkoop, beleid, administratie en applicatiebeheer.

Helmond

Helmond is onderdeel van de jeugdregio Zuidoost Brabant, die in totaal 21 gemeenten telt. Vanaf 2014 zette Helmond met vijf andere gemeenten in deze regio een samenwerkingsverband op voor jeugdzorg en Wmo: Peel 6.1. Deze gemeenten sloten een dienstverleningsovereenkomst af die werd uitgevoerd door Helmond. Sinds 1 januari 2017 voert Helmond de eigen backoffice weer zelfstandig uit. De gemeente koopt de zorg nog wel in samen met de andere gemeenten in Zuidoost Brabant, waaronder Eindhoven.

Het implementatieproces

Aanvankelijk hield het samenwerkingsverband Peel 6.1 de werkwijze aan uit de situatie van voor de decentralisatie. De uitwisseling van toewijzingen en facturatie verliep op papier. Reden hiervoor was dat de overstap naar digitaal berichtenverkeer op dat moment te groot was gezien alle andere veranderingen die de decentralisatie met zich meebracht. De prioriteit lag bij de zorgcontinuïteit en het betalen van de facturen.

In de loop van 2015 begon de organisatie met het inrichten van het digitaal berichtenverkeer volgens de inspanningsgerichte uitvoeringsvariant en de verwerking van deze uitvoeringsvariant in de inkoopcontracten en controleaanpak. Voor het berichtenverkeer is eerst een pilot uitgevoerd met een aantal grote zorgaanbieders. Toen dat goed verliep, zijn de overige aanbieders in tranches aangesloten.

Voor de uitvoering van het proces van contract tot controle vormde de gemeente Helmond een werkgroep met alle betrokken disciplines: financiën, inkoop, interne controle, toegang, administratie, kwaliteitsmedewerkers, applicatiebeheer, een informatiemanager en een lijnmanager. Dit zorgde ervoor dat van begin af aan alle onderdelen van het proces goed op elkaar worden afgestemd. Voor de dagelijkse uitvoering zitten alle disciplines, behalve inkoop en beleid, bij elkaar op dezelfde locatie. Dit maakt het makkelijker om elkaar aan te spreken en te weten wat er bij de ander speelt.

Gedurende het implementatieproces van de standaarden heeft de gemeente Helmond nauw contact gehouden met zorgaanbieders. Voor de implementatie van het berichtenverkeer was er een externe werkgroep waaraan zorgaanbieders deelnamen. Hier werden knelpunten en actiepunten in het implementatieproces besproken. De gemeente heeft daarnaast veel energie gestoken in het individueel begeleiden van de zorgaanbieders bij het gebruik van het berichtenverkeer. Uitgangspunt was hierbij steeds in contact komen met elkaar, elkaar zien en elkaar begrijpen. Voor kleine zorgaanbieders was het werken met het berichtenverkeer een uitdaging. Daarom zijn voor hen aparte bijeenkomsten georganiseerd over de nieuwe werkwijze.

Succesfactoren

  • Op tijd beginnen: De gemeente en de zorgaanbieders hebben tijd nodig om de implementatie van standaarden voor te bereiden. Door de decentralisatie van de Jeugdwet hadden gemeenten en aanbieders ook tijd nodig om contact met elkaar op te bouwen.  
  • Goed contact met zorgaanbieders. Waar mogelijk individueel, anders door bijeenkomsten te organiseren om ook de kleine aanbieders te bereiken. Hierbij hoort ook het ondersteunen van zorgaanbieders. De externe werkgroepen, van gemeente met zorgaanbieders zijn een goede manier om met elkaar in contact te blijven.
  • Duidelijke afspraken. Zo heeft Helmond een duidelijke deadline gesteld waarop alle aanbieders aangesloten moesten zijn op het berichtenverkeer.
  • Goede communicatie tussen gemeentelijke disciplines. Korte lijnen leiden tot betere afstemming. Vroeg in het inkoopproces aanhaken van de backoffice is daarbij heel belangrijk.
  • Verbindende rol spelen. Omdat bij dit proces veel verschillende disciplines en organisaties betrokken zijn, is een verbindende rol spelen belangrijk. Dit geldt met name voor managers, maar ook voor overige gemeentelijke medewerkers.
  • Centraal uitvoeren van de jeugdzorgadministratie. De uitvoering van taken door één gemeente voor meerdere gemeenten dringt administratieve lasten terug bij de samenwerkende gemeenten en zorgaanbieders. Bovendien bundel je bij samenwerking kennis en ervaring.

Knelpunten

  • Een grote verandering tijdens het implementatietraject. Midden tijdens het implementatietraject werd een andere verandering doorgevoerd: het ontvlechten van het samenwerkingsverband Peel 6.1 zodat de gemeente Helmond zelfstandig verder kon met de backoffice.
  • Hybride situatie. In het begin werd er op papier en digitaal gewerkt. Dit was erg lastig voor de uitvoering. Tegelijkertijd geven respondenten aan dat het invoeren van het berichtenverkeer in rustig tempo ook positief was.

Tilburg

Tilburg is onderdeel van de jeugdregio Hart van Brabant en is gastheergemeente voor de uitvoering van de jeugdwet voor de negen gemeenten in de regio. De backoffice is deels per gemeente apart georganiseerd. Al voor 2015 hebben deze negen gemeenten een Bestuurscommissie Jeugd opgericht die sturing geeft aan de jeugdhulp in de regio. Er is een Ambtelijk Overleg ingericht dat voor de Bestuurscommissie de aangedragen onderwerpen bespreekt en voorbereidt.

Het implementatieproces

In het eerste jaar van de transitie (2015) lag de nadruk vooral op zorgcontinuïteit. Visie, beleid en het werken volgens landelijke standaarden kwamen noodgedwongen op de tweede plaats. Er is gekozen om alle afspraken over zorglevering en bekostiging die golden vóór de transitie (tussen zorgaanbieders en provincie, zorgkantoor of zorgverzekeraar) over te nemen. Begin 2016 besloot de regio jeugdzorg outputgericht in te kopen. Ook werd besloten zich te committeren aan de landelijke standaarden en de outputgerichte uitvoeringsvariant te implementeren. De projectleider ICT & backoffice heeft veel moeite gedaan de betrokken partijen en de Bestuurscommissie te overtuigen van de voordelen van het werken volgens de standaarden.

Op basis van een model dat de regio West-Brabant-West gebuikte voor de outputgerichte uitvoeringsvariant is begin 2016 een pilot gestart. Tijdens deze pilot gingen zorgorganisaties al inhoudelijk outputgericht werken (met een doelstelling bij de zorg voor de cliënten), maar er werd nog bekostigd op de oude manier (p*q). Dit was een veilige basis om te experimenteren. In 2017 is de outputgerichte uitvoeringsvariant ingevoerd samen met het digitale berichtenverkeer.

De  implementatie van de nieuwe werkwijze bij negen gemeenten en circa 136 aanbieders heeft veel inspanningen gekost. Deze werd begeleid door een brede projectgroep, opgezet met verschillende deelprojecten (waaronder ICT en backoffice, inkoop, communicatie en scholing van wijkteams). Tijdens het hele proces werkten de verschillende disciplines nauw samen.

Tilburg heeft veel aandacht besteed aan het ondersteunen van zorgaanbieders in dit proces: met bijeenkomsten en een speciale helpdesk. Veel energie is gestoken in het creëren van draagvlak voor het gebruik van de landelijke standaarden. Vertegenwoordigers van zorgaanbieders zijn uitgenodigd om deel te nemen in de werkgroepen van de projectgroep.

Er is veel belang gehecht aan het overbrengen van het hoe en waarom van de nieuwe werkwijze. De projectgroep heeft veel energie gestoken in het creëren van bewustzijn over de voordelen van het gebruik van de landelijke standaarden, bijvoorbeeld het verminderen van de administratieve lasten voor aanbieders en het veilig uitwisselen van persoonsgegevens.

De samenwerking tussen gemeenten in de regio verliep steeds beter. In 2015 was nog regelmatig sprake van miscommunicatie. Er was lokaal weinig sturing op wat er regionaal werd afgesproken. In 2016 zijn de projectleiders zich gaan richten op een betere samenwerking en betere communicatie tussen de gemeenten. Zo is er energie gestopt in teambuilding: zorgen dat de teams van de verschillende gemeenten elkaar leren kennen, elkaar weten te vinden en elkaar begrijpen. Dat gebeurde onder andere door medewerkers van de aangesloten gemeenten te betrekken bij de werkgroepen van het project.

Succesfactoren

  • Betrekken van aanbieders. De aanbieders in de regio zijn meteen bij de ontwikkelingen betrokken: door bijeenkomsten, deelname aan werkgroepen en trainingen.
  • Betrekken van gemeenten. Daarnaast zijn alle negen gemeenten bij de ontwikkelingen betrokken. De Bestuurscommissie en het Ambtelijk Overleg worden hierbij positief ervaren. Dit zorgt ervoor dat beslissingen die invloed hebben op beleid ook worden besproken met alle gemeenten. Zij houden hiermee een bepaalde mate van invloed in een proces dat zij – voor een groot deel – hebben uitbesteed.   
  • Goede bestuurlijke samenwerking. De goede, constructieve samenwerking tussen de gemeenten op bestuurlijk niveau is een belangrijke succesfactor geweest in het proces van implementatie.
  • Projectmatige aanpak. Het projectmatig werken, met verschillende projectleiders die zich kunnen richten op één stukje in het geheel, wordt door respondenten ervaren als succesfactor.
  • Verankering binnen gemeente en regio. Een stuurgroep met afdelingshoofden van uitvoerende en beleidsafdelingen van verschillende gemeenten is opdrachtgever van het project. Dit vergroot het draagvlak binnen de eigen gemeente en binnen de regio.  
  • Betrokken en kundige projectleiders. Respondenten zeggen dat betrokken en kundige projectleiders bepalend zijn voor succes. Voor de implementatie van het outputgericht werken zijn enkele medewerkers ingehuurd en vanuit andere gemeenten aangetrokken.
  • Bewustwording. Door het stimuleren van bewustwording van de voordelen van het gebruik van de standaarden is commitment ontstaan. Dit was een belangrijke stimulans bij de implementatie.
  • Bestuurlijk commitment. Bestuurlijk commitment leidde tot een snelle implementatie.

Knelpunten

  • Tijdsdruk. Dit is een leerpunt geweest in het implementatietraject van de regio. Respondenten raden andere gemeenten aan hier langer de tijd voor te nemen.
  • Gebrek aan voorbeelden. Tilburg worstelde met het feit dat de outputgerichte uitvoeringsvariant nog weinig werd toegepast, waardoor zij weinig mogelijkheid hadden om van andere regio’s te leren. Ook de landelijke standaarden waren bij aanvang nog niet volledig ontwikkeld.
  • Informatie over de implementatie naar de werkvloer brengen. Omdat het netwerk waarin de implementatie plaatsvindt zo groot is, komt de boodschap (wat gaat er veranderen en waarom) vaak wel aan bij een aantal kartrekkers maar minder goed bij de overige medewerkers op de werkvloer.
  • Meer veranderingen tegelijkertijd. Terwijl de outputgerichte uitvoeringsvariant werd geïmplementeerd werd in de gemeente Tilburg ook een nieuwe ICT systeem geïntroduceerd. Dit maakte de implementatie van de standaarden lastiger.

Stichtse Vecht

Stichtse Vecht maakt met vier andere gemeenten deel uit van de jeugdregio Utrecht West. Elke gemeente heeft een eigen backoffice voor de uitvoering van de jeugdwet. De inkoop en de controleaanpak zijn regionaal georganiseerd. De inkoop is uitbesteed aan de organisatie Utrecht West Inkoop en Monitoring, die wordt aangestuurd door de gemeente Woerden.

Het implementatieproces

Aanvankelijk werd de jeugdwet nog uitgevoerd zoals voor 2015. Aan het eind van 2015 begon Stichtse Vecht geleidelijk met de implementatie van het berichtenverkeer, eerst voor Wmo (eerst toewijzing en declaratie, daarna de rest), daarna voor de Jeugdwet. Een van de redenen hiervoor was dat er in 2015 jeugdzorgaanbieders nog werden bevoorschot. Daarnaast was de Wmo voor de gemeenten bekender terrein. In oktober 2016 is het berichtenverkeer voor de jeugd grotendeels ingevoerd.

Deze implementatie werd voornamelijk uitgevoerd door twee medewerkers (bedrijfsvoering en applicatiebeheer). In het begin stuitten ze hierbij op weerstand bij de administratie. Door te laten zien dat het werken met het digitale berichtenverkeer sneller is en minder foutgevoelig, is de verandering uiteindelijk geland in de organisatie.

Zorgaanbieders kunnen op vier instroommomenten per jaar een contract afsluiten met de gemeenten. In deze contracten zijn de landelijke standaardartikelen voor uitvoeringsvarianten geleidelijk verwerkt. Vanaf 2017 is gebruik van het berichtenverkeer ‘dwingend voorgeschreven’.

Tijdens de implementatie van het berichtenverkeer is nauw contact geweest tussen Stichtse Vecht en de gecontracteerde aanbieders. Er was veel overleg, telefonisch en face-to-face, om het berichtenverkeer gezamenlijk goed in te regelen. Aanbieders die er niet uitkwamen zijn ondersteund door medewerkers van de gemeente, bijvoorbeeld voor het technische gedeelte. De respondenten geven aan dat deze tijdsinvestering uiteindelijk een voordeel oplevert voor de gemeente. Het maakt namelijk een soepel berichtenverkeer mogelijk: er worden minder fouten gemaakt, er is minder uitval van berichten en er gaat minder tijd verloren aan het oplossen van de fouten.

De gemeenten van de jeugdregio Utrecht West houden elke vier weken gezamenlijk FAC-overleg (financiën, administratie, controlling). In dit overleg bespreken de gemeenten thema’s waar ze allemaal tegenaan lopen zoals verbetering van processen rondom het berichtenverkeer, aanpak van de controle op rechtmatigheid en het bepalen een communicatielijn richting aanbieders.

Vanuit iedere gemeente sluit een medewerker van financiën en een medewerker van de backoffice aan, zodat direct aansluiting plaatsvindt met de bedrijfsvoering. Ook de Inkooporganisatie Utrecht-West neemt deel aan het FAC-overleg. Dit overleg is opgezet omdat er in het begin vaak communicatieproblemen ontstonden tussen de inkooporganisatie en de gemeenten.

De respondenten zeggen dat de meerwaarde van samenwerken met andere gemeenten vooral het uitwisselen van kennis en ervaringen is. Een praktisch hulpmiddel dat hiervoor wordt gebruikt is het gemeenteportaal. Hierin kunnen medewerkers van de vijf gemeenten van Utrecht-West hun ervaringen online uitwisselen. Samenwerking in de uitvoering (bijvoorbeeld door een gezamenlijke backoffice) wordt als minder waardevol gezien, met name omdat gemeenten graag vasthouden aan hun eigen beleid en eigen manier van werken. 

Succesfactoren

  • Cultuur. De gemeente Stichtse Vecht heeft een organisatiecultuur met veel vrijheid om het werk zelf vorm te geven, veel ruimte voor innovatie en een open manier van communiceren. De mentaliteit van de medewerkers is hier een belangrijk onderdeel van. Dit helpt om ingrijpende veranderingen vlot te laten verlopen.
  • Overzichtelijk maken van het proces van contract tot controle. De gemeente heeft het proces van contract tot controle overzichtelijk op een plaat weergegeven. Dit visuele hulpmiddel hebben zij gebruikt bij gesprekken binnen en buiten de organisatie, om het hele proces en aandachtspunten binnen het proces te laten zien.
  • Een goede samenwerking met aanbieders. Uitgangspunt was dat de verschillende partijen er gezamenlijk uit moesten komen. Elkaar ondersteunen bij bijvoorbeeld gebruik van het berichtenverkeer hoort daar ook bij.
  • Bewustwording van de voordelen van de standaarden. Binnen de gemeente bestond weerstand tegen het berichtenverkeer. Door de toegevoegde waarde van de standaarden te laten zien en te begrijpen dat het tijd kost voor die weerstand verminderd is,  is het berichtenverkeer uiteindelijk geaccepteerd in de organisatie.
  • Goede communicatie tussen gemeente, inkoopbureau en aanbieder. Respondenten noemen de goede communicatie in deze driehoeksverhouding als belangrijke factor voor succes. 
  • Inhuren van vakexpertise. In de beginfase is vakexpertise ingehuurd, bijvoorbeeld een applicatiebeheerder met specifieke materiekennis over de berichtenstandaarden en het berichtenverkeer. Door het overdragen van de kennis is deze inhuur geleidelijk aan minder nodig..
  • Kleine gemeente, platte organisatie. Een voordeel van een kleine gemeente zoals Stichtse Vecht is dat de organisatie plat is: er zijn korte lijntjes en een proces zoals de implementatie van het berichtenverkeer ligt slechts bij enkele mensen en is niet verspreid over verschillende afdelingen.
  • Landelijke coördinatie. Een andere succesfactor die genoemd wordt is de landelijke coördinatie van de standaarden. Een centrale plek waar de landelijke standaarden en voorzieningen worden ontwikkeld en beheerd, waar de documentatie is te vinden. Daarnaast wordt het belangrijk gevonden dat een landelijke instantie bijeenkomsten organiseert tussen gemeenten en zorgaanbieders.

Knelpunten

  • Communicatie tussen inkoopbureau en gemeente. De communicatie tussen het regionale inkoopbureau en de gemeente verliep in het begin niet altijd even soepel. Zo is de bedrijfsvoering in het begin niet betrokken bij het afsluiten van de contracten, waardoor er afspraken werden gemaakt die voor de uitvoering lastig te realiseren waren. Om deze kloof te overbruggen is een gezamenlijk maandelijks overleg opgestart waarin zowel de inkooporganisatie als de gemeenten van de regio (met verschillende disciplines) zijn vertegenwoordigd.      
  • Weerstand tegen verandering. In het begin was er weerstand tegen de nieuwe werkwijze met het digitale berichtenverkeer.

Serviceorganisatie Zuid Holland Zuid

De jeugdregio Zuid-Holland Zuid bestaat uit zeventien gemeenten. De werkzaamheden voor de Jeugdwet zijn uitbesteed aan de Serviceorganisatie Zuid Holland Zuid (SO Jeugd ZHZ). Deze organisatie heeft een volledig mandaat voor het uitvoeren van de jeugdzorgtaken. De organisatie heeft daarvoor alle disciplines in huis: beleid, inkoop, contractering, budgetbeheersing, informatievoorziening en accountmanagement. De SO Jeugd ZHZ wordt aangestuurd door een Stuurgroep waarin de zeventien aangesloten gemeenten zijn vertegenwoordigd. De organisatie is fysiek ondergebracht bij de gemeente Dordrecht maar is een zelfstandige organisatie.

Het implementatieproces

In 2014 sloot de SO Jeugd ZHZ de eerste contracten voor de jeugdhulp af met aanbieders. Deze sloten grotendeels aan op de inspanningsgerichte uitvoeringsvariant. Toen later de landelijke standaarden werden geïntroduceerd kostte het weinig inspanning om de contracten daarop af te stemmen. Omdat alle disciplines fysiek bij elkaar zijn en nauw samenwerken, is al vanaf het begin rekening gehouden met alle stappen in het proces – van beleid tot uitvoering.

In 2015 begon de Serviceorganisatie met de invoering van het iJw berichtenverkeer. Er werd begonnen met een pilot met de softwareleverancier en een aantal grote zorgaanbieders. De organisatie koos voor aanbieders met verschillende achtergronden: bijvoorbeeld vanuit de AWBZ, GGZ en de traditionele Jeugd- en Opvoedhulp. Het idee hierbij was dat zij allemaal een andere cultuur hebben en een andere kijk op de invulling van de bedrijfsprocessen. Na afronding van de pilot zijn aanbieders in batches aangesloten: eerst de grotere aanbieders en daarna de kleine.

De SO Jeugd ZHZ ziet dat door de standaarden te gebruiken er administratieve lasten beperkt kunnen worden. Dit voordeel geldt met name voor zorgaanbieders: zij hebben minder variatie in contractafspraken over de administratieve afhandeling.

Door als regio te werken met één gezamenlijke uitvoeringsorganisatie wordt die eenduidigheid voor de aanbieders nog groter. Ook voor de gemeente (of in dit geval de Serviceorganisatie) bieden de standaarden voordelen: zij is meer ‘in control’ van haar processen door het gebruik van de standaarden en bovendien levert het gebruik van het berichtenverkeer waardevolle managementinformatie op.

Er zijn twee soorten overleggen tussen de Serviceorganisatie en zorgaanbieders: het Sturingsoverleg, voor bestuurders van zorgaanbieders, en het Transformatieberaad, waarin meer in detail wordt gesproken over de uitvoering. Daarnaast worden aparte bijeenkomsten georganiseerd bijvoorbeeld bij de mogelijke invoering van een nieuwe werkwijze. Zo was er een bijeenkomst om het werken met zorgprofielen bij het toewijzen van zorg te verkennen.

De samenwerking met aanbieders verliep niet altijd soepel, met name in de beginfase. Zo miste de Serviceorganisatie een duidelijk aanspreekpunt bij sommige zorgaanbieders, bleek verstuurde informatie niet aan te komen en was er tijdens overleggen regelmatig sprake van miscommunicatie. Ook was er onenigheid over het gebruik van het berichtenverkeer.

Er vindt uitgebreid overleg plaats tussen de Serviceorganisatie en de aangesloten gemeenten voor het opstellen van de beleidskaders (eens in de vier jaar). Daarnaast onderhouden drie regionale programmaregisseurs contact met de aangesloten gemeenten. Zij zijn aanwezig bij overleg over jeugd bij de verschillende gemeenten, bij overkoepelende overleggen zoals het subregionaal ambtelijk overleg en zijn aanspreekpunt voor gemeenten.

Succesfactoren

  • Kleine, slagvaardige organisatie. De Serviceorganisatie is een kleine organisatie en daardoor slagvaardig. Er is weinig bureaucratie, nieuwe ideeën kunnen vrijwel direct worden doorgevoerd. Een belangrijke succesfactor hierbij is dat de organisatie vol mandaat heeft gekregen van de deelnemende gemeenten. Ook de daadkrachtige en proactieve houding van de medewerkers draagt bij aan slagvaardigheid van de organisatie.
  • Fysiek bij elkaar in één ruimte. Doordat alle disciplines bij elkaar in één ruimte zitten zijn de lijntjes kort. Dit stimuleert een goede afstemming tussen beleid en de verschillende uitvoeringsonderdelen.
  • Visie gericht op standaarden. De SO Jeugd ZHZ heeft al vanaf haar oprichting expliciet gemaakt dat zij zich conformeert aan de landelijke standaarden.
  • Goede communicatie met zorgaanbieders. Belangrijk hierbij is dat er contact is met de juiste personen. Als het berichtenverkeer besproken wordt, moet dat met een applicatiebeheerder en niet met een beleidsmedewerker die geen expertise heeft op de bedrijfsvoering. Dit helpt ook bij het ‘doorsijpelen’ van de informatie binnen die organisatie. Het organiseren van een grote kick-off-bijeenkomst voor alle zorgaanbieders was een succesfactor. Iedereen was geïnformeerd en kon direct vragen stellen over de werkwijze.
  • Houding/welwillendheid. De welwillendheid van alle betrokken partijen om gebruik te gaan maken van de standaarden en mee te denken met de ontwikkelingen is een belangrijke factor voor succes volgens de respondenten.   
  • Meedenken met aanbieders in combinatie met strikt opdrachtgeverschap. De respondenten geven aan dat het belangrijk is om mee te denken met aanbieders en hen te helpen waar nodig en tegelijkertijd strikt opdrachtgeverschap te tonen, bijvoorbeeld in het nakomen van afspraken.   
  • Experimenteren in co-creatie. De pilot voor het berichtenverkeer was een co-creatie van aanbieders, de softwareleverancier en de Serviceorganisatie. Door deze aanpak leerde men van elkaars ervaringen. Aanbieders met verschillende achtergronden, zoals de Awbz, GGZ en traditionele Jeugd- en Opvoedhulp, brachten verschillende zienswijzen over de bedrijfsprocessen in.
  • Actieve rol van de softwareleverancier. De softwareleverancier was een belangrijke schakel in de implementatie van het berichtenverkeer. Eén medewerker richtte zich op ondersteuning van de implementatie van het berichtenverkeer bij de Serviceorganisatie en aangesloten aanbieders. Er waren wekelijkse meetings, korte lijntjes en heldere afspraken. 
  • Vroeg beginnen. Al in 2013 is begonnen met het opbouwen van relaties, bestuurlijk en in de uitvoering. Deze tijd was nodig om draagvlak te creëren voor de Serviceorganisatie. Ook met het invoeren van berichtenverkeer is de Serviceorganisatie op tijd begonnen.

Knelpunten

  • Communicatie met zorgaanbieders. Met name in het begin verliep de communicatie met zorgaanbieders wel eens stroef en was er weerstand tegen de nieuwe werkwijze. Het was voor de Serviceorganisatie lastig constructief te werken aan het implementeren van de standaarden.
  • Erkenning van de gemeenschappelijke regeling. De Serviceorganisatie Jeugd ZHZ werd in het begin door de landelijke organisaties zoals de VNG en het Inlichtingenbureau niet gezien als één organisatie. Daarom moesten zij voor de technische aansluiting van de gemeenten op het GGK zeventien keer hetzelfde proces doorlopen. Er ontstonden communicatieproblemen omdat de landelijke instanties contact zochten met de afzonderlijke gemeenten en de SO Jeugd ZHZ daar niet bij betrokken. Dit heeft veel extra tijd en energie gekost.

Ervaringen van zorgaanbieders

Het implementeren van de landelijke standaarden voor jeugd is een opgave voor gemeenten en zorgaanbieders. Daarom is voor dit onderzoek ook aan enkele zorgaanbieders gevraagd welke succesfactoren en knelpunten zij hebben ervaren. Het gaat hierbij om de samenwerking tussen gemeente en zorgaanbieder, de interne organisatie van de zorgaanbieders is buiten beschouwing gelaten.

Goede communicatie met gemeenten wordt door veel ondervraagden genoemd als belangrijkste succesfactor. Regelmatig contact, bijvoorbeeld door structurele overleggen, helpt om elkaar te begrijpen en samen tot oplossingen te komen. Ook aan face-to-face contact wordt veel waarde gehecht.

Een zorgaanbieder is bijvoorbeeld vanaf de invoering van het berichtenverkeer betrokken bij de werkgroepen van de gemeente. Dit betekende dat zij aan tafel zaten toen beslissingen werden genomen.

Opvallend is dat zorgaanbieders net als gemeenten het ondersteunen van de andere partij bij het gebruik van het berichtenverkeer als succesfactor ervaren. Ook geven ondervraagde medewerkers van zorgaanbieders aan dat sommige gemeenten vooral in het begin  moeite hadden met het werken met het berichtenverkeer,. Door gemeenten te helpen profiteert de aanbieder uiteindelijk van een soepele uitwisseling van berichten met de gemeente. Een bijkomend voordeel is dat er een band wordt opgebouwd, en die is weer belangrijk voor de samenwerking in de toekomst.

Daarnaast geven zorgaanbieders aan dat het niet vragen van extra verantwoordingsinformatie een belangrijke succesfactor is. Sommige gemeenten gebruiken alleen de berichten die al zijn uitgewisseld via het berichtenverkeer voor de verantwoording, zonder nog extra informatie op te vragen. Dit dringt de administratieve lasten bij zorgaanbieders flink terug.

Een vierde succesfactor die door de ondervraagden werd genoemd is werken met één centrumgemeente die de inkoop en administratie voor de hele regio uitvoert. Op deze manier heeft een zorgaanbieder met maar één werkwijze voor een regio te maken, in plaats van een aparte aanpak voor iedere gemeente.

Ten slotte stellen respondenten dat het belangrijk is het doel van het gebruik van de standaarden voor ogen te houden: het terugdringen van de administratieve lasten waardoor er meer tijd is voor goede zorg. Dit is een belangrijke motivatie voor gemeenten en zorgaanbieders voor de adoptie van de landelijke standaarden. 

Conclusies en theoretisch raamwerk

Bovenstaande beschrijvingen geven weer hoe de implementatie van standaarden in het sociaal domein is ervaren door verschillende gemeenten en organisaties. Over de adoptie van standaarden bestaan verschillende wetenschappelijke theorieën. In het theoretisch raamwerk van Florian Henning zijn veel van deze theorieën verzameld. Henning is gepromoveerd op de adoptie van standaarden in de publieke sector. Zijn raamwerk biedt een overzicht van factoren die invloed hebben op de adoptie van standaarden door organisaties in de publieke sector. Het raamwerk laat zien dat er niet enkele succesfactoren en knelpunten zijn, maar meer factoren die met elkaar samenhangen. Deze factoren kunnen worden onderverdeeld in zeven categorieën:

Standaard-governance heeft betrekking op de manier waarop de standaarden worden aangestuurd. Hoe vindt besluitvorming over de standaarden plaats? In hoeverre mogen betrokkenen meebeslissen? Hoe is de communicatie en ondersteuning?

Netwerkeigenschappen: is het netwerk complex, met veel partijen en verschillende achtergronden? Is er vertrouwen?

De beleidscontext: de externe omgeving van de organisatie: het landelijk beleid, de ontwikkelingen in (in dit geval) het sociaal domein en de aandacht vanuit de politiek voor het onderwerp.

Organisatiecapaciteiten: de eigenschappen van de organisatie. Hoe groot is de organisatie? Zijn er voldoende financiële middelen om de standaarden te implementeren? Hoe is het gesteld met de kwaliteit en betrokkenheid van het personeel? Hoe verloopt de communicatie tussen verschillende disciplines? Wat is de kwaliteit van de ICT in de organisatie?

Standaardeigenschappen beschrijft de kenmerken van de standaard. Is de standaard al beproefd en bewezen of is hij nieuw? Kan er geëxperimenteerd worden met de standaard voordat hij in gebruik wordt genomen? Kan hij aangepast worden aan de organisatie?

Adoptiekosten hebben betrekking op de inspanningen die gedaan moeten worden om de standaarden te implementeren. Bijvoorbeeld het aanpassen van processen en systemen in de organisatie, of het opbouwen van samenwerkingsrelaties in het netwerk.

Resultaten hebben betrekking op wat het adopteren van de standaarden oplevert, of wat men verwacht dat het oplevert. Vergroot het de efficiëntie van de organisatie? Wordt er geld mee bespaard? Of levert het een goed imago op? Voor een organisatie moeten de kosten uiteraard opwegen tegen de baten.

De praktijk en theorie samengebracht

Gemeenten en aanbieders kunnen het raamwerk van Henning gebruiken als checklist. Door rekening te houden met alle zeven categorieën  kunnen zij het adoptieproces beter laten verlopen.

Het onderzoek laat zien dat niet de omstandigheden de meeste invloed hebben op hoe de adoptie van standaarden verloopt, maar de manier waarop organisaties met die omstandigheden omgaan. De grootste succesfactor zit daarbij in de interactie in het netwerk: een goede onderlinge samenwerking tussen gemeenten en zorgaanbieders. 

De adoptie van standaarden in het sociaal domein, onderzoek naar succesfactoren bij de adoptie van de i-SD standaarden voor de uitvoering van de Jeugdwet door gemeenten. Het onderzoek is uitgevoerd door Shirley Hooijmans in het kader van de Masteropleiding informatiemanagement, Erasmus Universiteit